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《重塑组织》:管理的未来是Teal青色组织

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How To Be A Spiritual Coach


动荡时期最大的危险不是动荡,而是按照昨天的逻辑行事。

—— 彼得·德鲁克



在不到两个世纪的时间里,现代组织为人类带来了轰动性的进步——在我们物种的整个时间线中。如果没有组织作为人类合作的载体,人类历史上的任何最新进展都不可能实现。



但在盖洛普的一项调查研究中发现,现代员工的兴趣和参与度普遍较低,尤其是在大型企业,仅30%的员工真正投入在有效的工作中。许多员工觉得自己的工作枯燥乏味,没有动力向雇主尽心尽力。


这种不积极性的态度存在于任何类型的组织中,包括学校、非营利组织、政府机构和企业。研究表明,工作者在工作中希望有一个现实目标和一个更长远的目标。员工希望他们的努力得到赞赏,而不是因为他们的人为错误而受到惩罚。


然而,在企业“金字塔顶端”的管理者们,生活并没有比普通员工更愉悦。企业领导人也在默默忍受,权力博弈、政治和内讧最终给每个人都带来了损失。无论是在上层还是底层,组织往往都是我们自我追求得不到满足的操场,对我们灵魂深处的渴望漠不关心。


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比利时作家Frederic Laloux在麦肯锡担任顾问时,试图寻求一种更有生命力、更有精气神、更有意义的工作方式,也向组织提出了更深刻的拷问:



  • 是不是我们当前的世界观限制了我们思考组织的方式?


  • 如果我们改变我们的信仰体系,我们能否发明一种更强大、更深情、更有意义的合作方式?


  • 围绕意识的下一阶段塑造的组织是什么样的?


  • 是否已经能够详细描述他们的结构、实践、过程和文化(换句话说,组织模式的概念化),以帮助其他人建立类似的组织?


  • 我们能否创建一个没有在工作场所经常出现的病态现象的组织?没有政治、官僚主义和内讧;没有压力和倦怠;没有辞职、怨恨和冷漠;没有高层的姿态和底层的苦工?


  • 是否有可能重塑组织,设计一种新的模式,使工作富有成效、令人满意和有意义?


  • 我们能否创造出富有感情的工作场所——学校、医院、企业和社区?


  • 非营利组织——是否在这里我们的才能才可以绽放,我们的号召可以得到尊重?


Laloux经过大量研究,对12个有效和成功的全球组织的运作和运作进行深入研究的结果,出版著作《重塑组织》一书。Laloux发现,这12家公司的领导者都有着独特的愿景。因此,这些公司正以一种青色的意识状态运作。这种状态预示着精神和心理发展的高级阶段——


一种突破现有组织机构局限性的,可行的,新的组织机构模型:Teal青色组织。


Teal一词是指人类意识进化的一个新阶段,它导致了一种新的组织模式的发展。除此之外,它正迅速成为一种生活方式和态度。


自人类社会诞生伊始,就有了劳动分工、统治、管理的概念,而且伴随着人类意识层次的跃升,就会带来更加有力量的组织类型。迄今为止,人类在组织设置上经历了四种协作方式,分别基于四种非常不同的世界观:冲动-红色、服从-琥珀色、成就-橙色和多元-绿色。


>>>红色组织(冲动型):以通过权力建立和执行权力为特征。


红色组织的例子:狼群、黑手党,街头黑帮。


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>>>琥珀色组织(服从型):层级森严、划分阶级、严格遵循仪式和流程的。自律是用来坚持这些观点的。


琥珀组织的例子:军队,天主教会。


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>>>橙色组织(成就):鼓励质疑和探索、激励创新、追求成果,世界被视为一台机器:可预测,能够被科学地理解和控制,以达到预期的结果。


橙色组织的例子:机器、华尔街银行,大多数MBA课程。


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>>>绿色组织(多元化):寻求公平、平等、社群、合作,具有包容性,以及平等看待和对待所有人的动力。一个常用的关系比喻是一个家庭。

绿色组织的例子:西南航空公司,许多非营利组织和非政府组织。


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>>>青色组织(进化的):青色组织突破了橙色组织等同于机器、绿色组织等同于家庭的弊端,将组织构建为一个有机的生命系统,一方面能够实现自主管理、灵活进化,驱动真实自我不断地成长;另一方面,又能避免过度讲求感性、多元、感觉行事的弊端,切实提高决策的水平。每个人都被一个内在的声音召唤,根据他们独特的潜力做出贡献。


青色组织的例子:巴塔哥尼亚(一家户外服装公司),Burrtzorg(一个7000人的家庭护理组织)。


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对于Laloux来说,上述每一步的人际关系,都是人们为了完成任务而进行协作的方式有所突破。



  • 红色突破——分工,自上而下的权威。

  • 琥珀突破——可复制的流程,稳定的组织结构图。

  • 橙色突破——创新、责任、精英管理。

  • 绿色突破——授权、价值驱动文化、利益相关者价值。

  • 青色突破——自我管理、整体性、进化目标。


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研究表明,当人们在追求有意义的目标,并有决策权,还拥有实现目标所需的资源时,他们不需要别人摇旗呐喊,也不需要雄心勃勃的目标。



不幸的是,在许多传统组织中,人们的工作环境与我们说的正好相反:他们看不到工作的意义,他们感到老板以及规章制度限制住了自己的潜能,因此他们失去了工作激情,必须得靠人为施压才会全力以赴。


而在进化型青色组织中,员工不需要被他人善意地赋能。赋能是组织的根基,被牢牢地镶嵌在架构、流程和做法之中。个人不必去费力地争取权力,权力本来就属于每一个人。


青色组织用一种不同的方式去处理组织给社会与环境带来的影响,这并不过多涉及组织做什么,而是关于组织如何去做。青色组织从一个不同的视角看问题,不是问“代价是什么”,而是从一个更深、更私人的问题开始:“什么是我们要做的正确的事情?”其次才是“我们如何以财务可接受的方式去做?”


原则上,组织中的任何人都可以做任何决定,但在做决策之前,此人必须向所有可能会受到该决策影响的当事人以及擅长该决策事项的人寻求建议。


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青色组织的意识型态是一种相信生命本自具足的能力。所有的智慧传统都揭示了一个深刻的真相,即人类可以有两种基本的生活方式:要么生活恐惧和匮乏之中,要么生活在信任和富足之中。在青色组织阶段,人们跨越了这条恐惧的鸿沟,并学会减少自己控制人和事的心理需求。


在青色组织,生命被看作是一段个人与集体朝向我们真实本质不断发展的旅程。重要的不是要让每个人都平等,而是要让所有的员工都成为最强和最健康的自己。在错综的系统中,我们可以试着去寻找最优解决方案。而在复杂系统中,我们需要的是可行性方案以及快速迭代。


当一个组织真的只是为了它的宗旨而存在时,就没有竞争了。任何一个可以帮助在更大范围或者更快实现组织宗旨的人都是朋友与同盟,而不是竞争对手。


我们开始相信:即使发生了意外情况或者自己犯了错,事情也会朝好的方向发展;要不然,那也是生活给了我们一次学习与成长的机会。


那么,是什么决定了组织运作的阶段呢?


答案是该组织的领导人所处的个人发展阶段,也就是他们看待世界的视角。一个组织的意识水平不会超越其领导人的意识发展阶段。


这才是组织真正的天赋所在:能够引领人们勇于挑战自我,并实现他们独自无法取得的成就。


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领导者必须愿意将手中的权力交给集体。这个过程一旦启动,他们说话的分量就等同于其他任何人,不再高人一等。他们不能再控制或者引导结果去向某个指定的方向。他们必须相信,相较于乾纲独断,集体的共同感知一定会带来更好的答案。以这样的方式放弃权力,则需要领导者具备谦逊、勇气和信任。


商业日益发达的今天,教练、引导等重要的组织管理形式整日已成为青色组织中的标配。


总结《重塑组织》中青色组织的三大突破:



  • 自我管理——僵化的层级管理结构被分布式权限和集体智能所取代,在这种结构中,自然的层级结构根据情境而出现和消散。


  • 完整性——个人“放下专业面具”,把他们“完整的自己”都带到工作中去,而不仅仅是那些被认为是专业的特征。


  • 进化目标——组织有自己的目标。成员们不是试图预测和控制组织的发展方向,而是努力倾听和理解组织的发展方向。


人生的终极目的不是成功或者被爱,而是能够最真实地表达自己,活出真实的自我,尊重自己的天赋与使命,并且服务于人类以及我们的世界。


最后,引用Laloux先生在2015年发表的《战略+业务》一文中说到的:管理的未来是Teal青色组织。


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